“如果你的企業(yè)不想做到第一的話，就不要做這個企業(yè)。”

　　“我必須在我做的行業(yè)做的最好，也就是說我們必須這樣來做。做到一個最好的地位，而不是說在一個競爭非常激烈的環(huán)境做一個中等的企業(yè)，GE就是這樣的企業(yè)?！?/EM>

　　特變電工中國線纜行業(yè)銷量第一，杰克包縫機全球銷量第一，利歐微型小型水泵銷量第一。深圳華為中國信息通訊硬件銷量第一。

　　寧波貝發(fā)中國制筆第一品牌，齊心文具中國文件夾第一品牌，華潤涂料中國涂料第一品牌，陜西海棠中國中醫(yī)美容第一品牌。

　　馬可波羅中國仿古瓷磚第一品牌、航嘉中國電腦電源第一品牌、豪鵬電池中國鎳氫電池第一品牌，深圳朗科中國U盤第一品牌。

　　諾普信中國農藥制劑第一品牌，廣西田園中國水稻藥第一品牌，僑昌化學中國除草劑第一品牌，深圳芭田中國經濟作物復合肥第一品牌。

　　這些企業(yè)為什么能夠成為第一？這些企業(yè)為什么能夠取得成功？在研究數(shù)千個企業(yè)成功發(fā)展案例，在咨詢數(shù)百個企業(yè)實戰(zhàn)營銷案例，在成就數(shù)十個行業(yè)標桿企業(yè)過程中，南方略總結認為這些企業(yè)的成功，關鍵在于能夠站在戰(zhàn)略的高度，運用第一戰(zhàn)略思想，引進戰(zhàn)略增長模式，實現(xiàn)銷量的強勢增長，在客戶、區(qū)域、品類、行業(yè)方面成為第一。

　　客戶第一戰(zhàn)略：控制渠道，主導市場

　　客戶銷量占比第一，就是廠家在經銷商和終端店面中銷量占比第一。是企業(yè)選擇經銷商重要原則，在終端渠道戰(zhàn)勝競爭對手的重要戰(zhàn)略。

　　最亮的經銷商不一定是最好的經銷商，朗科實行“客戶第一戰(zhàn)略”，在選擇經銷商方面，堅持選擇容易控制和銷售占絕對比重的經銷商，并培養(yǎng)其成長，不但開創(chuàng)U盤行業(yè)，改寫軟盤驅動歷史，最終成為U盤行業(yè)第一品牌。

　　深圳朗科成立于1995年，由鄧拓順先生創(chuàng)辦，在研究開發(fā)出世界第一款U盤之后，公司即面臨如何選擇經銷商的問題，在當時有四類經銷商，第一類：規(guī)模大但銷售積極性低。第二類：規(guī)模大且銷售積極性高。第三類規(guī)模小且銷售積極性低。第四類：規(guī)模小但銷售積極性高。在分析市場中四類經銷商過程中，朗科清楚認識到自己的實力，而且小U盤在市場中也是新鮮事物。在選擇代理商時主要考慮代理費用要低，而且代理商有較高的銷售積極性。大多小代理商都符合代理費用低這個條件，但是更重要的是能夠主要銷售朗科的產品，而且在市場中跟著廠家的思路走。朗科根據(jù)自己的實際情況，選擇第四種類型的經銷商，并且不斷培養(yǎng)能跟著自己思維發(fā)展的經銷商，輔助其做大。隨著合作模式的日益完善，廠商不斷發(fā)展，朗科的小經銷商也成為了當?shù)赜杏绊懥Φ慕涗N商，銷售收入呈級數(shù)增長，實現(xiàn)了企業(yè)與商家的雙贏。

　　保握行業(yè)趨勢，實行客戶第一戰(zhàn)略，僑昌化學執(zhí)行渠道扁平化、下沉渠道重心，并在選擇經銷商方面，避開宣化（90年代除草劑領域的國企大品牌）的省級經銷商，果斷開拓縣級經銷商，占據(jù)經銷商銷售數(shù)量的絕對份額，效控制渠道網(wǎng)絡，同時增加渠道覆蓋密度，僑昌化學不但成功超越宣化，而且歷經十年磨劍后成為除草劑行業(yè)第一品牌。

　　僑昌化學成立于1994年，由王春源先生創(chuàng)辦，在創(chuàng)業(yè)初期僑昌化學只不過是一家在夾縫中生存的的民營小企業(yè)，因為看到除草劑的前景，在95年轉型做除草劑，在公司果斷選擇做除草劑之后，卻面臨市場挑戰(zhàn)，因為像宣化等大型的國營除草劑企業(yè)已經在市場中設點布局，幾乎市場中有銷售影響力的省級渠道商都為其控制。

　　粗略一看，市場已經是鐵桶一塊，沒有縫隙。經過細致的分析之后，僑昌化學在市場中并沒有走宣化等企業(yè)的渠道模式，公司毅然將渠道定位于縣級渠道商，這樣有幾大好處，第一：縣級渠道商在當時并沒有成為市場中的主力，能夠直接與廠家合作，相對容易控制，成為賣僑昌化學產品的主要客戶；第二：增加渠道密度；第三：砍掉中間商環(huán)節(jié)，減少利潤在流通環(huán)節(jié)的損失。但是縣級經銷能力在當時來講是非常薄弱的，分銷能力也很差，但是僑昌化學認為這是一種趨勢，而且這樣的經銷商群體今后將發(fā)展做大的，僑昌化學必須要在客戶銷量中占據(jù)第一，讓經銷商真正成為有效客戶。而實踐也證明僑昌化學客戶第一戰(zhàn)略是正確的，在2008年公司的一次總結會上，在談到公司的成功因素時，僑昌化學的渠道網(wǎng)絡優(yōu)勢在各種因素中排名第一?！?

　　區(qū)域市場第一戰(zhàn)略：切割市場，獨占鰲頭

　　區(qū)域第一戰(zhàn)略，是企業(yè)建立樣板市場和根據(jù)地市場的第一指導戰(zhàn)略。按照蘭切斯特戰(zhàn)略市場安全法則：一個品牌的市場占有率在26％時，品牌處于安全基本線占有率達到41％時，品牌處于相對安全的狀態(tài)當占有率達到73％時，品牌處于絕對安全的狀態(tài)在完全競爭的情況下，最終前4名的廠家可以占到全部市場份額的75％或更高。

　　穩(wěn)扎穩(wěn)打，建立根據(jù)地市場，芭田實行區(qū)域第一戰(zhàn)略，開創(chuàng)和夯實根據(jù)地市場。芭田產品在廣東市場占據(jù)40%以上的市場份額，成功領導廣東市場，成為區(qū)域用肥第一品牌，而且在經濟作物復合肥領域領先行業(yè)。

　　深圳芭田于2007年上市，由黃培釗先生創(chuàng)辦，在公司成立早期，就充分認識到區(qū)域市場的重要性。公司一直堅持區(qū)域第一戰(zhàn)略，在公司總體戰(zhàn)略定位、區(qū)域市場、核心經銷商、終端網(wǎng)絡、客戶顧問，這五個核心要素方面做好。

　　在公司總體戰(zhàn)略方面，芭田很早就定位于食物鏈的營養(yǎng)專家，提倡缺啥補啥的科學施肥理念，調整產品結構，在高檔經濟作物領域推出芭田藍、高塔系列復合肥，涵蓋30%~45%不同含量的肥料系列產品。實行多品牌戰(zhàn)略，合理規(guī)劃芭田、哈樂、福的幾個品牌，形成配套的產品及品牌組合。

　　在區(qū)域內具體策略方面，在構建廣東區(qū)域市場時，芭田圍繞經濟作物帶，利用經銷商客戶網(wǎng)絡，自己輸出管理，提升經銷商管理和銷售能力。比如在東莞、韶關等地，芭田派遣營銷人員，深入市場一線做市場調查，開發(fā)出適合當?shù)赝寥澜Y構需求的測土配方肥，如芭田開創(chuàng)的N、K二元肥料，幫助經銷商構建終端網(wǎng)絡，實行渠道的封閉式管理，并不斷將經銷商培養(yǎng)成當?shù)赜杏绊懥Φ暮诵慕涗N商，并將市場勢力擴大。實行金網(wǎng)工程，在同一含量的基礎上，利用包裝袋顏色的差異和大小，錯開網(wǎng)絡渠道，實行渠道密集布點，防止渠道竄貨、砸價。同時在區(qū)域內嚴格預算管理、嚴格績效考核的基礎上加大銷售力度，關注大客戶的開發(fā)，加強客戶信息管理，市場信息收集工作，有針對性的加大宣傳力度，進一步完善品牌美譽度，強化公司及產品形象。正是這樣精耕細作，做好深度營銷的基礎上芭田不斷領導廣東市場?！?

　　抓住行業(yè)特征，依托天然氣和煤炭資源優(yōu)勢，精耕區(qū)域市場，建立816終端農資連鎖體系，建峰成為重慶周邊區(qū)域市場第一。由于肥料行業(yè)本身的物流成本很高，加上橫跨區(qū)域運肥在運輸半徑上增加物流發(fā)貨時間， 一些跨區(qū)域作戰(zhàn)的企業(yè)在面對本土企業(yè)時，將失去物流優(yōu)勢。在占據(jù)區(qū)域優(yōu)勢的情況下，建峰在重慶周邊銷量占1/3，在烏江市場處于主導地位，而且區(qū)域優(yōu)勢影響力不斷擴大。

　　重慶建峰，原本是重慶地區(qū)核工業(yè)816廠就地軍轉民后的企業(yè)。公司2005年借殼上市，企業(yè)經營取得顯著的成績，當年銷售收入9.6億元，2008年銷售18億。在打造區(qū)域第一戰(zhàn)略方面，公司抓住行業(yè)特征在區(qū)域市場做精做細，在產品、渠道、促銷方面打出重拳。

　　在產品策略方面，保證產品品質，在尿素顆粒的均勻性，外觀等方面進行工藝改進，在重慶區(qū)域周邊市場，實行產品資源優(yōu)先配置，并為客戶提供配套的服務，做好科學施肥服務。

　　在渠道策略方面，重慶周邊市場，構建渠道高速公路，建立建峰816農資連鎖店。有利于公司快速響應市場需求，砍掉流通渠道中間利潤環(huán)節(jié)，并樹立建峰終端品牌形象，牢牢控制區(qū)域市場。

　　在促銷策略方面，將重心落到農戶，通過技術指導、試用品發(fā)放、試驗田推廣和產品資料的發(fā)放，以產品質量和功效為重點對農戶進行廣泛宣傳。