管理工作中最棘手的是什么?我想一定是對人的管理。銷售隊伍更是如此!來自五湖四海不同背景、不同學(xué)歷、不同人生追求的人組成的團(tuán)隊，大多數(shù)員工長期遠(yuǎn)離總部，甚至長期在駐地孤軍奮戰(zhàn)，而且大多超負(fù)荷背負(fù)各項量化指標(biāo)的考核，無法回避的現(xiàn)實是銷售部門流動率是每個公司最多的部門。

　　帶領(lǐng)一個營銷團(tuán)隊是否讓你感到疲憊不堪呢?作為營銷團(tuán)隊中的一員，你是否感到無法發(fā)揮自己真正的實力，無法的到團(tuán)隊中其他成員的認(rèn)可呢?你的營銷團(tuán)隊中是否存在某些問題，嚴(yán)重阻礙了整個團(tuán)隊的前進(jìn)呢?你是否想過要如何改變團(tuán)隊不和諧狀態(tài)呢?現(xiàn)為HR總結(jié)了在銷售團(tuán)隊管理中常遇到的困惑以及解決辦法!

　　老銷售懈怠

　　有CEO問，公司工作時間長的老銷售出現(xiàn)懈怠怎么辦。這里也有一個基本的思考方向，即人均客戶數(shù)一定會達(dá)到一個動態(tài)平衡點。一位銷售一邊開發(fā)新客戶，一邊服務(wù)和維護(hù)老客戶，當(dāng)老客戶有一定流失，需要再花精力開發(fā)新客戶，最終達(dá)到一個數(shù)值。

　　而這個動態(tài)平衡點，取決于客戶數(shù)規(guī)模、客戶分布、IT和管理水平。如果一家公司的動態(tài)平衡點是100家客戶，而老銷售服務(wù)的客戶數(shù)已經(jīng)達(dá)到了110家，就不用再折騰了；如果只有50家，沒有達(dá)到平衡點、“未老先衰”，那就需要從管理和傭金設(shè)計兩頭使勁。比如壓低老客戶訂單的提成。

　　銷售培訓(xùn)

　　銷售培訓(xùn)，主要是靠直接的管理人員，不要依賴培訓(xùn)團(tuán)隊。大家回想一下戰(zhàn)爭片，平時思想工作都是班長和老兵在做。

　　和依賴培訓(xùn)類似，銷售管理做得不到位、業(yè)務(wù)沒做好，一些公司還會依賴市場部、依賴GR、依賴企業(yè)文化，這些都是“神秘力量依賴癥”。

　　To B的銷售是什么？一個好的銷售人員在客戶那里，他就代表了公司、代表了CEO，他既是銷售部，又是客服部、市場部，還是一個形象大使。

　　如何讓銷售人員做到這些？還是我剛才講的，做好“早啟動晚分享”和師徒制。很多方法不是別人不知道，只是你比別人更堅持、更用心。

　　矩陣式管理

　　也有To B公司采用矩陣式管理，即在總部設(shè)立各事業(yè)部，在各區(qū)域設(shè)分公司。我的建議是，創(chuàng)業(yè)公司不要輕易玩矩陣式管理。內(nèi)部會面臨趨利避害的人性，導(dǎo)致不同條線按照自己利益最大化去操作；外部則會面臨競爭壓力，分散后可能會面對不同的競爭對手。

　　矩陣式管理需要很成熟的企業(yè)去運作，需要有很好的系統(tǒng)、很好的管理文化和協(xié)同機(jī)制。創(chuàng)業(yè)公司還是要先做端到端的閉環(huán)。當(dāng)下可能犧牲了一部分協(xié)同效應(yīng)，但是要“先占市場，再擰毛巾”。

　　我認(rèn)識的一個銷售經(jīng)理，自身水平很高，工作非常辛苦，可是業(yè)績卻不理想，原因就是他總覺得部下做得不好，總是親自披掛上陣。久而久之，不僅自己累得不行，而且屬下也沒有成長起來。所以優(yōu)秀的銷售經(jīng)理一定是一個場外教練，不會什么事情都搶過來自己做。

　　作為南方略銷售管理咨詢師，本人認(rèn)為銷售經(jīng)理可以考慮從以下幾個方面培養(yǎng)你的銷售團(tuán)隊。

　　1.人品方面的培養(yǎng)：隱瞞夸大事實的銷售人員絕對不可能成為成功者。先學(xué)會做人才是做好銷售的基礎(chǔ)。吃喝玩樂的銷售人員只是初級的銷售人員。

　　2.知識的培養(yǎng)：銷售人員不僅要了解自身的公司和產(chǎn)品，還要非常熟悉競爭對手的情況，做到知己知彼。

　　3.銷售技能方面的培養(yǎng)：包括專業(yè)禮儀、展現(xiàn)技巧、溝通技巧、談判技巧等。

　　4.管理技能方面的培養(yǎng)：例如管理自己的時間、管理銷售漏斗、管理重要客戶等。

　　僅做到這些是不夠的，銷售經(jīng)理的另外一個職責(zé)就是一個管理者。銷售人員應(yīng)該是企業(yè)中最難管理的，銷售經(jīng)理必須花一番大功夫在管理上。

　　作為管理者，銷售經(jīng)理特別要注意以下內(nèi)容。

　　1.銷售指標(biāo)的分配：銷售團(tuán)隊的業(yè)績完成總會遵循“二八原則”，也就是８０％的業(yè)績往往來自于２０％的銷售人員。所以銷售指標(biāo)的分配肯定不是均分，而是要按照能者多勞的原則分配。任務(wù)重的銷售人員應(yīng)該能夠動用更多的資源，有更多的發(fā)展機(jī)會，以及更好的待遇，如果大家都一樣，誰會愿意去承擔(dān)更重的銷售任務(wù)呢？

　　2.客戶的分配：誰都希望能夠擁有好的客戶，所以在客戶分配時一定要公平，與如果你的地好，你就一定要多產(chǎn)糧的道理是一樣的。

　　3.壓力管理：包括建立一套收集潛在客戶最新信息的體系，保證公司能夠及時準(zhǔn)確地得到所有客戶的信息。時間上和業(yè)績上的壓力，對于銷售人員來說壓力是動力的源泉。

　　4.有效激勵：對于銷售人員獎金提成的激勵是不能持久的，任何一個銷售經(jīng)理肯定不希望自己的屬下永遠(yuǎn)都看著錢。實踐證明非現(xiàn)金形式的激勵更為有效，例如一次參加外面培訓(xùn)的機(jī)會，帶家屬的度假旅游等等。

　　5.授權(quán)：因人而異給予銷售人員一定的權(quán)利，更能夠鼓舞他們的工作積極性，培養(yǎng)他們承擔(dān)責(zé)任的能力。

　　6.對銷售精英的管理：既然銷售中有“二八原則”，就更要求銷售經(jīng)理花更多的時間去關(guān)注他們，為他們設(shè)定職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，保證他們的戰(zhàn)斗力持久不衰。

　　7.沖突的協(xié)調(diào)：下屬之間有可能因為各種原因產(chǎn)生了沖突，如何處理和利用這些沖突是銷售經(jīng)理需要掌握的管理技能。

　　銷售經(jīng)理的第三個職責(zé)就是對內(nèi)對外的外交家。他必須與上司友好相處；能夠很好地協(xié)調(diào)與其他部門之間的管理，特別是處理好銷售和服務(wù)這天生的一對矛盾；他不僅關(guān)注潛在的大客戶，而且關(guān)注已經(jīng)簽約的重要客戶，從他們那里可以得益良多。

　　最后一點千萬要注意的是：你自己就是一面鏡子，銷售團(tuán)隊中的所有人都在看著你，你的一舉一動都將直接影響到你的團(tuán)隊。