和眾多的消費品企業(yè)相比，中國工業(yè)品企業(yè)的營銷問題一直沒有得到相應的重視，后者在數(shù)量上其實遠遠超過前者，但就品牌知名度而言，實在是屈指可數(shù)�！ �
在這些企業(yè)的心目中，工業(yè)品營銷一直等同于“關系營銷”和“灰色營銷”，如果想讓客戶看中，好象除了請客吃飯、送禮回扣之外，沒有其它手段。因此，中國的工業(yè)品企業(yè)在營銷手段上的落后，已經(jīng)極大的影響了工業(yè)品企業(yè)的未來發(fā)展。
對比國外同樣的工業(yè)品企業(yè)來看，至少有兩個例子值得我們借鑒、學習和思考。一個是ＩＴ行業(yè)的Intel公司，一個是包裝材料行業(yè)中的利樂集團。對于Intel，大家更多的是簡單地將它當成高科技企業(yè)看待，認為它是在技術驅動營銷，對客戶（計算機廠家）產(chǎn)生直接影響，而忽略了它在營銷推廣和品牌塑造上的成功�！ �
利樂呢？大家又因為它身處包裝材料行業(yè)，而對它有些輕視。除了在行業(yè)中以及它的直接應用客戶中比較多地知道它的赫赫威名之外，許多企業(yè)對它的成功其實并不了解�！ �
事實上，利樂集團已經(jīng)是全球最大的飲料紙包裝生產(chǎn)商之一。在中國，蒙牛、伊利、娃哈哈、匯源、王老吉等知名品牌都先后選用了利樂作為紙包裝的供應商，而且在中國，利樂集團在同行中還基本上沒有遇到有力的競爭對手，已經(jīng)處于壟斷地位。單單說蒙牛、伊利吧，它們的主力品種――常溫牛奶產(chǎn)品，都是１００％選用利樂包裝，由此可見它是何等的厲害。
作為蒙牛、伊利、王老吉這樣的優(yōu)質客戶，可以想象有多少包裝廠家想要成為它的供應商，為什么這樣的好事偏偏落在利樂公司頭上呢？而且蒙牛、伊利作為直接的競爭對手，都并不忌諱同樣跟它進行合作，它憑什么能對客戶產(chǎn)生這樣大的影響力呢？
在ＣＢＣＴ看來，利樂的成功之道主要有以下幾點：
首先：重視品牌營銷而不僅僅依賴于技術上的強勢地位�！ �
與一般的工業(yè)品企業(yè)不同，盡管利樂在技術上也有相當?shù)膹妱莸匚唬鼘ζ放频慕ㄔO更加重視。從2005年開始，利樂集團通過“利樂，保護好品質”的健康訴求成功打響品牌第一戰(zhàn)，它不甘心做幕后英雄，在中國市場尤其注意品牌形象建設。2006年開始，利樂又通過嘗試“品牌聯(lián)合推廣模式”為品牌進行提升取得了不錯的成效。利樂品牌在中國包裝市場已經(jīng)形成相當強大的影響力。
這和當年Intel的品牌策略幾乎如出一轍。上個世紀90年代初期，Intel公司憑借一項“Intel Inside”計劃，讓當時面臨重壓的Intel公司迅速崛起，成為全球第一大CPU芯片供應商。如今，利樂推出的這這種“品牌聯(lián)合推廣模式”與“Intel Inside”計劃有著驚人的相似。可以想象，如果有一天利樂成為全球第一大包裝材料供應商，也不是不可能。
其次，率先創(chuàng)新自己的價值定位，轉換身份，贏得主動。
現(xiàn)在的利樂集團，從來不將自己看作一個單純的一個供應商的身份，而是將自己的定位在在“企業(yè)服務商”這個角度。在利樂公司看來，“利樂提供給客戶的是生意的解決方案，而不僅僅是設備或者包材，甚至不僅僅是服務。”
當年，在牛根生剛剛創(chuàng)立蒙牛時，利樂正是利用這一身份轉換為蒙牛的發(fā)展幫上了大忙。它在中國市場的負責人去找牛根生，但并不是直接談包裝材料采購問題，而是跟在蒙牛創(chuàng)業(yè)的角度上，幫助他們規(guī)劃工廠、生產(chǎn)線和新產(chǎn)品等一攬子發(fā)展計劃，最后通過分析鎖定在常溫液態(tài)奶這個項目上，讓蒙牛的發(fā)展模式完全不同于伊利，獲得了全新的市場機會，也同樣讓自己獲得了蒙牛這個穩(wěn)定的大客戶。
一個只會推銷自己產(chǎn)品的企業(yè)，和一個可以更多地站在客戶的立場上提供解決方案幫助的企業(yè)，哪一個更受歡迎呢？答案是不言而喻的。在今天越來越競爭激烈的市場上，客戶對供應商的要求已經(jīng)越來越高，一旦供應商能創(chuàng)造這種價值，則客戶的依賴性也會越來越強。毫無疑問，這是最有前景的發(fā)展機會。
第三，不僅僅滿足于在企業(yè)客戶中建立認知，而是率先向消費者“示愛”，創(chuàng)造更大的市場影響力。
當年Intel花費數(shù)億美元在全球打響“Intel in side”戰(zhàn)役時，許多人都以為是Intel公司頭腦發(fā)暈的舉動。直到后來，消費者在終端選電腦首先看有沒有Intel芯片，甚至將Intel芯片當成電腦先進不先進的標準時，競爭對手才恍然大悟。
Intel無疑是聰明的。它并僅僅滿足于企業(yè)客戶對自己的認可，因為有時候，僅僅被企業(yè)客戶、被行業(yè)對手認可，其實也是非常危險的，這意味著自己的話語權還不夠強大，甚至地位并不平等。因此，它將自己的訴求對象延伸到最終的消費客戶，在消費者心目中建立影響，完成對消費者的教育工作，從而獲得了更大的博弈能力。
利樂公司今天也在進行同樣的工作。盡管它才剛剛開始這一戰(zhàn)略，但它正在力圖通過“品牌聯(lián)合推廣模式”讓消費者知道，選用利樂包裝的產(chǎn)品，才是最安全、最讓人放心的。
消費者在購買電腦時，已經(jīng)會主動購買有intel芯片的電腦，而在購買牛奶時，會不會主動購買用利樂包裝的牛奶呢？這無疑是利樂最大的夢想。一旦成功，則利樂將不僅僅是企業(yè)的座上賓，也會成了消費者心目中的保護神了。
最后，利樂公司并不陶醉在與大客戶的合作中，而是將未來的發(fā)展重心放在了數(shù)量更多的中小企業(yè)身上。
中國的許多工業(yè)品企業(yè)，最夢寐以求的就是擁有大客戶。因為大客戶往往意味著穩(wěn)定的利潤、超大的采購規(guī)模，可以讓企業(yè)穩(wěn)定安全的發(fā)展。利樂在前期市場開發(fā)策略中，也正是通過對超級明星客戶的壟斷，在市場中建立了自己的影響力。
但任何事物都有兩面性。許多企業(yè)在壟斷大客戶的同時，也反過來被大客戶所壟斷：自己的發(fā)展受制于大客戶的發(fā)展，常常一榮俱榮，一損俱損，而且大客戶的制衡術一般也是非常高明的，雙方的地位有時候并不能夠真正地平起平坐。這樣做，好比將刀把交在別人手里，而將自己置于危險境地。
不管是Intel，還是利樂，都是很明白這一點的重要性的。因此，它們在完成對優(yōu)質客戶的占領后，又將眼光盯上了行業(yè)中成長性良好的中小企業(yè)。比如，利樂對石家莊三鹿、對西安銀橋乳業(yè)這樣中小規(guī)模企業(yè)的開發(fā)，就體現(xiàn)了這一戰(zhàn)略意圖。
合縱聯(lián)橫方能自保，看來Intel和利樂都是深諳這一舉措的要害的。
正是通過以上方法的巧妙運用，利樂也在中國市場如魚得水，市場份額數(shù)年來一直節(jié)節(jié)攀高。盡管競爭對手也在不斷加入，如瑞士SIG集團康美包、美國國際紙業(yè)這些后來者的生產(chǎn)線已經(jīng)出現(xiàn)在蒙牛、伊利、光明等利樂的核心客戶車間中。此外，諸如青島人民印刷、山東泉林等國內企業(yè)的包材也出現(xiàn)在利樂的生產(chǎn)線上，但利樂的高明之處就在于，并不僅僅將產(chǎn)品作為自己的唯一競爭法寶，而是更加“加強自己的全方位服務，比如供應鏈、技術支持等等”（利樂企業(yè)某副總裁語），將企業(yè)客戶和消費一起捆綁進自己的利益戰(zhàn)車當中來�！ �
�。茫拢茫哉J為，這種經(jīng)驗對中國工業(yè)品企業(yè)來說，是非常具有借鑒意義的。在知識產(chǎn)權不能成為核心壁壘的時候，品牌往往是工業(yè)品營銷制勝的法寶。正如我們所看到的，在施正榮所畫出的著名的“微笑曲線”的兩端，一端是知識產(chǎn)權，另外一端則是品牌影響力。我們無論如何，也必須學會至少在其中一端上建立自己的核心優(yōu)勢，而不是將所有法寶只押在技術這個唯一的籌碼上。
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